公司團隊建設(shè)存在的問題及對策
自20多年前豐田、沃爾沃等公司將團隊引入生產(chǎn)過程以來，全球500強企業(yè)普遍采用團隊形式，有力地證明了團隊在企業(yè)管理中的重要性。 團隊作為一種非常有效的管理方法，被越來越多的企業(yè)采用。如何建立團隊是許多學(xué)者共同關(guān)心的話題。國內(nèi)外許多學(xué)者研究了團隊建設(shè)的方式和團隊績效之間的關(guān)系。然而，大部分研究是關(guān)于團隊績效中的任務(wù)績效和團隊建設(shè)因素，而對團隊建設(shè)中存在的問題的研究相對較少。 本文主要研究團隊建設(shè)中存在的問題及解決方法。
關(guān)鍵詞企業(yè)團隊建設(shè)高效團隊
第一章介紹
1.1企業(yè)團隊建設(shè)的研究背景和意義
1.11研究背景
世貿(mào)組織將全球競爭引入中國市場，迫使現(xiàn)代企業(yè)不斷重組低效的運營和管理流程，以加快企業(yè)對外部市場環(huán)境的反應(yīng) 此時，組建一支擁有專業(yè)知識、技能、強烈成功欲望、創(chuàng)新意識和合作精神的高效員工團隊是一種有效的方式。
近年來，團隊的工作模式已經(jīng)在世界各地流行起來。團隊模式的創(chuàng)始人日本以及經(jīng)濟高度發(fā)達的美國和歐洲都將團隊引入企業(yè)。 研究表明，自20世紀(jì)80年代以來，美國的企業(yè)組織也出現(xiàn)了大量的團隊工作模式。超過70%的企業(yè)組織擁有一個以上的團隊，而IMB、AT&T和通用電氣等大公司擁有100多個團隊。 大量團隊提高了組織的局部效率，從根本上改變了組織的運作模式，提高了組織的整體運作效率。
20世紀(jì)90年代，全球范圍內(nèi)出現(xiàn)了管理熱潮。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機的快速發(fā)展，以及員工素質(zhì)的不斷提高，企業(yè)管理的范圍有可能擴大。結(jié)果，一些企業(yè)取消了原來的中級管理人員(部門經(jīng)理、科長和一些部門的主任)。由于層級過多、溝通不暢、反應(yīng)遲緩等缺點，金字塔形的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)快速變化的市場。 信息和管理渠道“中轉(zhuǎn)站”的減少提高了企業(yè)對環(huán)境變化的響應(yīng)速度和適應(yīng)性。 在基于信息技術(shù)重新設(shè)計和實施企業(yè)運營過程扁平化管理的同時，加強團隊建設(shè)，促進團隊組織發(fā)展，已成為企業(yè)組織實施變革以適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展的有效途徑之一。
在我國建立市場經(jīng)濟的過程中，越來越多的企業(yè)開始組建團隊。 尤其是隨著技術(shù)復(fù)雜性的增加 基于個人獨立完成任務(wù)的工作方法正逐漸被基于團隊的工作方法所取代。 許多企業(yè)希望在企業(yè)中采用團隊工作模式，充分發(fā)揮團隊優(yōu)勢，這不可避免地涉及到如何建立有效的團隊，團隊建設(shè)過程中存在的一些問題必須及時解決。
彼得和塞奇在他們的著作《五大修煉》中提出了五個修煉要素，即:自我超越、心智模式的改進、共同愿景的建立、團隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思維。其中，團隊學(xué)習(xí)是培養(yǎng)要素，包括組織培養(yǎng)中如何開展本層次的學(xué)習(xí)和團隊建設(shè)問題。 因此，團隊建設(shè)的概念就是在這樣的背景下產(chǎn)生的。
1.12研究意義
企業(yè)團隊建設(shè)是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它不僅是員工關(guān)系管理和企業(yè)文化的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)高績效激勵的基礎(chǔ)。 企業(yè)團隊的建設(shè)有利于企業(yè)的發(fā)展。新經(jīng)濟的新變化要求企業(yè)組織普遍采用團隊合作。企業(yè)要在激烈的競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，必須改變過去傳統(tǒng)的管理模式。團隊形成期也具有較強的組織靈活性，更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)部的改革與重組。 企業(yè)團隊建設(shè)進一步強化激勵機制。企業(yè)團隊的建設(shè)使企業(yè)員工擁有更大的活動空間，并應(yīng)享受一個寬松、獨立的環(huán)境，進一步激發(fā)團隊成員的積極性和創(chuàng)造性。 團隊的組織模式極大地簡化了組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的決策者能夠騰出更多的時間和精力，制定正確的管理和發(fā)展戰(zhàn)略，尋找更好的市場機會，從而產(chǎn)生比個人高得多的勞動生產(chǎn)率。 該團隊鼓勵其成員專業(yè)化和多才多藝，并為員工提供擴大的培訓(xùn)，要求成員積極參與組織決策 團隊的工作作風(fēng)培養(yǎng)了員工的技能，大大提高了他們的素質(zhì)和技能。 因此，解決團隊建設(shè)中的問題非常重要，對企業(yè)也具有深遠的意義。
1.2現(xiàn)狀研究
中國早在春秋戰(zhàn)國時期就有“團隊合作”的思想。20世紀(jì)以來，中國企業(yè)建立了自己的企業(yè) 然而，與外國隊相比，他們的成績很小。 組建的團隊數(shù)量很少，其中大部分由一些精英人員組成，他們沒有被調(diào)動來解決組織遇到的特殊問題。缺乏穩(wěn)定性和高水平的團隊實踐太少。中國隊今天的實際情況 現(xiàn)在中國企業(yè)必須增強自身競爭力，才能謀求快速發(fā)展。 在人力資源管理領(lǐng)域，團隊組織的流行與現(xiàn)階段強調(diào)員工合作和免疫力的管理理念是一致的。 該團隊的應(yīng)用已被許多研究實踐證明是有效的。 在當(dāng)今社會，中國的團隊建設(shè)面臨許多問題，
1，缺乏有效的指導(dǎo) 目前，我國企業(yè)的團隊建設(shè)在成長過程中缺乏有效的引導(dǎo)，培訓(xùn)強度相對較小，導(dǎo)致團隊成長緩慢，整體績效低下。
2。協(xié)同作用差 由于團隊內(nèi)部學(xué)歷和工作經(jīng)驗的巨大差異，團隊缺乏高度的合作工作能力。
3。缺乏凝聚力、工作人員流動性強、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的人事管理系統(tǒng)以及薪金指定的隨意性很大，導(dǎo)致了人員之間的差異，從而影響了人際關(guān)系。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對人才的任意選擇也使人才成為企業(yè)發(fā)展的障礙。
4。文化力量小，企業(yè)的管理理念仍然難以形成，也沒有什么可思考的。
5。缺乏管理經(jīng)驗和分工
6。員工素質(zhì)普遍較差
因此，加強企業(yè)的團隊建設(shè)迫在眉睫。 我們應(yīng)該如何加強中國的團隊建設(shè)？以及團隊建設(shè)中可能出現(xiàn)的問題，如何解決這些問題是本文的主要目的。
1.3紙結(jié)構(gòu)
本文分為四個部分。第一章闡述了本文的目的、意義、現(xiàn)狀和論文結(jié)構(gòu)。第二章討論了團隊的形成、發(fā)展、定義和功能，并對團隊和團隊進行了比較。第三章介紹了團隊建設(shè)中存在的問題并進行分析。第四章介紹了如何建立高效的團隊，團隊建設(shè)的基本要求，五大要素等。
第2.1章團隊的組建和發(fā)展
在20世紀(jì)60年代和70年代，日本創(chuàng)造了經(jīng)濟騰飛的奇跡 盡管日本太小，實際上沒有任何物質(zhì)資源，但在20到30年間，它已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟體。 為此，以美國為首的西方國家對日式奇跡表現(xiàn)出極大興趣，一些專家學(xué)者對日本進行了實地考察。 結(jié)論是，日本企業(yè)激烈競爭的根源不在于員工個人能力的卓越，而在于員工“團隊合作”的力量 因此，團隊管理這一管理的前沿學(xué)科應(yīng)運而生，并迅速在歐美流行開來。團隊的概念正式提出。
在20世紀(jì)90年代，團隊已經(jīng)成為管理領(lǐng)域的一個流行概念。 基于團隊的工作取得了顯著的成果。 進入21世紀(jì)以來，管理層越來越重視團隊的概念。團隊管理已經(jīng)成為新世紀(jì)管理領(lǐng)域的一個流行概念。這有許多原因。 這個團隊有很大的潛力 越來越多的組織發(fā)現(xiàn)，以團隊為基礎(chǔ)工作的組織取得了比任何人預(yù)期的更深遠的成果。
2.2團隊和團隊的概念
2.21團隊
喬恩·卡岑巴赫和道格拉斯·史密斯在《團隊的智慧》中定義了一個團隊:“共同目標(biāo)；團隊成員的個人成功取決于其他團隊成員；一致通過的行動戰(zhàn)略；團隊成員的知識和能力相輔相成；這個數(shù)字很小，通常不到20。”
眾所周知，根據(jù)字典，一個團隊是“一群團結(jié)在一起行動的人” 此外，我們很少考慮它的真正含義，但這絕對是一個錯誤。 如果你不能準(zhǔn)確理解團隊的概念，你的團隊很可能是一群烏合之眾，成員之間有工作聯(lián)系，但不能有效地合作。 確切地說，團隊是由幾個人組成的正式團體，他們?yōu)榱诉_到某個目標(biāo)而相互合作。 因此，所有的團隊都是團隊，但是只有正式的團隊才能成為團隊。 此外，一個真正的團隊?wèi)?yīng)該有一個共同的目標(biāo)。其成員的行為是相互依存和相互影響的，他們可以很好地合作以追求集體成功。
結(jié)合以上觀點，本文傾向于團隊的以下定義:
團隊是由兩個或更多成員組成的群體，他們具有不同的技能、相互依賴、對共同規(guī)則的承諾、共同愿景以及為共同目標(biāo)而努力的意愿。他們共同負(fù)責(zé)這些目標(biāo)的實現(xiàn)與否，并擁有互補的技能。通過相互溝通、信任、合作和責(zé)任，團隊產(chǎn)生了寫作效果，從而獲得的團隊績效遠遠大于個人成員績效的總和。
2.22團隊和團體
團體可以被定義為兩個或更多相互作用并相互依賴以實現(xiàn)特定目標(biāo)的個人 在工作組中，成員通過互動分享信息并做出決定，以幫助每個成員更好地承擔(dān)自己的責(zé)任。
工作組成員不一定參與需要共同努力的集體工作，也不一定有機會這樣做。因此，工作組的業(yè)績只是每個工作組成員個人貢獻的總和。
團隊和團體都是有效的組織形式，但它們的組織模式和職能本質(zhì)上是不同的。這種差異在圖2.1
2.3團隊的作用
中從不同角度可以看出，團隊有著不尋常的潛在影響，越來越多的組織發(fā)現(xiàn)團隊管理的改革有著誰也無法預(yù)料的深刻影響。 對于一個企業(yè)來說，采用團隊方法不僅能提高公司的產(chǎn)量和利潤水平，還能改善公司的銷售狀況和市場戰(zhàn)略。 更重要的是，任務(wù)的執(zhí)行更強大、更高效，員工和客戶有更直接的聯(lián)系，工作內(nèi)容更豐富，遇到困難時可以得到團隊成員更多的支持。 在各種組織中，團隊合作提高了員工的道德水平，減少了內(nèi)部摩擦。 從更激進的角度來看，高成就的組織建立在強大的創(chuàng)造性和自主性團隊工作的基礎(chǔ)上。 非團隊管理是沒有成效的，甚至是破壞性的，至少從根本上導(dǎo)致組織陷入停滯，最終走向停滯。
對于企業(yè)來說，團隊的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面:1 .提高決策質(zhì)量；2.培養(yǎng)團隊精神；3.擴大管理范圍；4.促進企業(yè)內(nèi)部的交流與合作；5.促進知識共享和團隊成員的學(xué)習(xí)；6.提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和應(yīng)對環(huán)境變化的能力
企業(yè)要想在激烈的國內(nèi)外競爭中立于不敗之地，就必須適應(yīng)新的競爭環(huán)境，不斷創(chuàng)新，加強企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與外部組織之間的合作，實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補。 團隊發(fā)揮的作用使其成為最有效的工作方法之一，這也是當(dāng)今企業(yè)普遍采用的組織方法。 然而，我國大多數(shù)企業(yè)仍然是功能性組織結(jié)構(gòu)，不適應(yīng)競爭環(huán)境的變化。因此，對我國企業(yè)進行團隊建設(shè)非常重要。
第三章團隊建設(shè)與分析中的問題
3.1團隊建設(shè)的主要理論
3.11團隊建設(shè)的理論研究
20世紀(jì)90年代，團隊成為 一些數(shù)據(jù)顯示，美國大約75%的組織是以工作團隊的形式發(fā)展起來的。 基于團隊的工作取得了顯著的成果。 事實表明，如果完成某項任務(wù)需要各種技能和經(jīng)驗，那么團隊通常比個人更好。 團隊可以提高組織的運作效率，幫助組織更好地利用員工的才能。 在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定團隊更靈活、反應(yīng)更靈敏。 團隊本身的形成和發(fā)展需要員工的合作精神。從廣義上講，企業(yè)的成功經(jīng)營是各方面合作和整合的結(jié)果。
3.12團隊建設(shè)方法
3.121團隊角色方法
伯賓在1981年閱讀的《管理團隊》中提出了八個團隊角色，即:公司員工、主席、塑造者、韋奇、資源研究員、監(jiān)控評估者、團隊員工和完成者 他通過分析成功和失敗的案例來證明他的團隊角色理論。他認(rèn)為成功的團隊是由不同性格的人組成的，必須包括不同角色的人。 角色方法傾向于強調(diào)明確定義團隊成員的角色以及他們對所扮演角色的期望，其主要價值在于它使團隊成員能夠“從外部”審視自己 盡管角色理論有一定的缺陷，但許多研究仍在使用這種方法。
3.122人際關(guān)系途徑
人際關(guān)系途徑是在團隊成員中形成更高程度的社會意識和個人意識，并通過在成員中形成更高程度的理解和尊重來促進工作。 它起源于20世紀(jì)50年代，在20世紀(jì)60年代和70年代的組織環(huán)境中非常成功。 另一個是伯納德的貿(mào)易分析，它將人們的互動狀態(tài)分為三種狀態(tài)。只有這三種狀態(tài)的合理結(jié)合才有利于團隊建設(shè)。 這種方法已經(jīng)在公共部門和志愿者部門廣泛使用。
3.123價值觀方法
威斯特提出了形成團隊共識的五個方面，即“清晰的、激勵性的價值觀、觸手可及的價值觀、共識和未來潛力”，并將此作為團隊建設(shè)的原則。 這種類型的團隊建設(shè)適合團隊持續(xù)工作的情況。公共部門的任務(wù)將持續(xù)許多年。此外，團隊有不同的專業(yè)背景。從一開始就清楚明確地討論這些價值觀的方法特別適合公共部門。
3.124面向任務(wù)的方法
強調(diào)團隊要完成的任務(wù)的面向任務(wù)的方法。 這樣，團隊成員必須清楚地認(rèn)識到某項任務(wù)的挑戰(zhàn)，然后根據(jù)現(xiàn)有的團隊知識定義完成任務(wù)所需的技能，從而確定具體的目標(biāo)和工作程序，以確保任務(wù)的完成。 這更適合效率極高的短期團隊。為了執(zhí)行一項復(fù)雜的任務(wù)，該團隊在任務(wù)完成后解散。團隊不需要討論常見的兼職管理。這些不同于維特研究的長期團隊。
3.125社會認(rèn)同路徑
海斯從心理學(xué)角度認(rèn)為團隊建設(shè)的一般規(guī)律可以概括，并提出了團隊建設(shè)的社會認(rèn)同路徑 并提出了三個主要目的，這三個目的體現(xiàn)了社會認(rèn)同背后的心理機制，因此它們對于建設(shè)一支強大、穩(wěn)定、有凝聚力的團隊至關(guān)重要。
上述五種團隊建設(shè)方式主要用于私營部門環(huán)境，每種方式都有自己的側(cè)重點，而且在實踐中經(jīng)常結(jié)合使用。
3.2企業(yè)團隊建設(shè)與分析中存在的問題
“團隊”已經(jīng)發(fā)展成為企業(yè)管理中的一個流行詞匯，它統(tǒng)一了企業(yè)的個人利益和整體利益，從而實現(xiàn)了組織更高效運作的理想工作狀態(tài)。 當(dāng)今社會，越來越多的企業(yè)意識到團隊建設(shè)對企業(yè)的發(fā)展壯大有著深遠的影響，并開始實施企業(yè)團隊建設(shè)。 如何解決團隊建設(shè)中的問題；如何建立一個好的團隊；以及如何在團隊建設(shè)中起帶頭作用，是企業(yè)管理者迫切需要思考的問題。
3.21團隊建設(shè)中的失誤
團隊在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著不可估量的作用。團隊精神也成為企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分，從而決定了團隊建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中一項長期而艱巨的任務(wù)。 然而，因為團隊建設(shè)的本質(zhì)是一個重塑所有團隊成員主客觀世界的過程，它也決定了它不可能一帆風(fēng)順。 因此，許多企業(yè)一方面在招聘新員工時強調(diào)團隊意識，并不遺余力地在企業(yè)內(nèi)部提升團隊精神；另一方面，在團隊建設(shè)的過程中，他們不可避免地會陷入各種誤解。
1。兩位國際知名作家瓊·達巴(Joan R. Dhabah)和道格拉斯·史密斯(Douglas K. Smith)的《團隊智慧》反復(fù)強調(diào)需要準(zhǔn)確區(qū)分群體和一般群體或群體:一個團隊并不指任何一起工作的群體或群體。團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應(yīng)他人觀點、為他人提供支持以及尊重他人利益和成就的價值觀。
工作組和團隊之間的區(qū)別在于，工作組沒有任何發(fā)展和提高其績效的特殊需要。人們參與工作組，分享信息，一起做決定，一起工作。 工作組強調(diào)，個人在自己的領(lǐng)域完成自己的任務(wù)，沒有共同的責(zé)任。真正的團隊是由更少的具有互補技能的人組成的。他們對同一個目標(biāo)負(fù)責(zé)。團隊中的每一個成員都對團隊想要實現(xiàn)的目標(biāo)以及團隊采用的總體工作方法共同負(fù)責(zé)。 他們一起工作，創(chuàng)造了比他們在工作組基礎(chǔ)上或以他們自己的方式創(chuàng)造的更多的東西。
因此，團隊不是一個簡單的群體，任何大型企業(yè)的員工都不能算作一個團隊。 成功的治療來自差異化，也就是說，保持最好的，消除最弱的，并始終努力提高標(biāo)準(zhǔn)。
2。團隊合作是集體主義
人們認(rèn)為“集體主義”是與“個人主義”相對的基本道德原則，是集體利益與個人利益沖突時的“正確”價值取向。 雖然它也提倡集體利益和個人利益的結(jié)合與協(xié)調(diào)，要求兩者辯證統(tǒng)一地發(fā)展，并提倡“每個人都是我，我也是每個人”…..然而，當(dāng)這種價值取向發(fā)展到極致時，集體主義的獨特面貌就顯露出來，即它追求趨同，埋葬了人最本質(zhì)的東西——個性和特長。
真正的團隊精神是團隊成員為了團隊的利益和目標(biāo)而互動。 團隊精神是團隊成員強烈的歸屬感和整合感。它還顯示了成員之間的合作和融合。
3。嚴(yán)格的紀(jì)律阻礙團隊建設(shè)
許多企業(yè)在團隊建設(shè)中過于喜歡團隊親和力和人情味，認(rèn)為“團隊中兄弟皆兄弟”，嚴(yán)格的團隊紀(jì)律阻礙內(nèi)部團結(jié)。
事實上，嚴(yán)格的紀(jì)律不僅是維護團隊整體利益的必要條件，而且對保護團隊成員的根本利益也有積極的意義。
3.22企業(yè)團隊建設(shè)中的問題
幾十年的企業(yè)實踐證實了團隊的作用 團隊合作應(yīng)該建立在信任和合作的基礎(chǔ)上。它要求人們對團隊的集體目標(biāo)做出承諾，并要求團隊成員服從團隊的共同目標(biāo)。團隊工作作為一種全新的管理模式是否適合中國企業(yè)，需要理論界和企業(yè)界深入探討。
團隊建設(shè)畢竟是一個企業(yè)的組織問題。它解決了企業(yè)有效組織的根本問題。 許多學(xué)者批評我們中國是一個沒有組織的國家，非常擔(dān)心企業(yè)的組織問題，特別是團隊建設(shè)。 我國有3700萬大、中、小型企業(yè)，其中80%以上都存在這樣或那樣的問題。平均每天有12，000家企業(yè)倒閉。每年有400多萬企業(yè)從工商登記中消失。80%的企業(yè)壽命為3年，10%的企業(yè)壽命為8年，只有2%的企業(yè)壽命為40年，中國企業(yè)的平均壽命只有6-7年。 團隊沒有充分發(fā)揮其作用是造成這一現(xiàn)象的主要原因。中國企業(yè)的團隊建設(shè)存在以下問題:
1。它不重視現(xiàn)實，機械地套用其他國家的模式
而忽視中國的文化傳統(tǒng)和基本國情。 團隊組織是一種新的企業(yè)組織模式。如何將中國人組織成團隊絕不是簡單易行的“克隆”問題 管理和文化密切相關(guān) 管理的現(xiàn)實不是一成不變的，而是由不同的文化決定的。 中國文化強調(diào)家庭標(biāo)準(zhǔn)，忽視個人自由。我們一直非常重視道德與人的關(guān)系，也非常重視人。在管理方面，重點是“人員過剩” 這些都不同于西方。因此，在企業(yè)團隊建設(shè)中，應(yīng)該考慮自己的國情，不要機械地照搬其他國家的模式。
2。職責(zé)不明確和授權(quán)不充分
團隊管理流程需要一定程度的授權(quán) 在管理質(zhì)量低下的中小企業(yè)中，員工往往沒有明確的任務(wù)和責(zé)任，也沒有科學(xué)完整的量化考核方法。 受傳統(tǒng)經(jīng)濟的影響，對團隊的委派是不夠的。許多企業(yè)的老板，尤其是私營企業(yè)的老板，太多疑，總是對人感到不安。這極大地傷害了團隊成員的熱情。否認(rèn)權(quán)利就是不給人們?nèi)魏呜?zé)任。 “28”理論認(rèn)為，如果領(lǐng)導(dǎo)者抓住20%的重要工作，他們將取得80%的成果。 其他成員應(yīng)該做80%的瑣碎工作，只產(chǎn)生20%的效果。 掌權(quán)的右派只會導(dǎo)致平庸的表現(xiàn)、低落的士氣和最終的權(quán)力喪失。
3忽視員工基本素質(zhì)的提高，急于求成
團隊參與者的素質(zhì)是影響團隊實力的關(guān)鍵因素 一些企業(yè)不重視對員工的培訓(xùn)和教育，在教育方法上停留在空洞的說教。 美國惠普公司僅在一個管理標(biāo)準(zhǔn)教育項目上投資了100萬元。 他們不僅要研究教育的內(nèi)容，還要研究科學(xué)的教育方法和手段。 在心態(tài)上，他們也擔(dān)心員工在素質(zhì)提高后會離職為他人培養(yǎng)人才，所以不愿意投資員工教育。 目標(biāo)形成:一方面，企業(yè)渴望高素質(zhì)人才組成團隊，提高企業(yè)效率；另一方面，根本沒有出路。
4不重視良好激勵機制的構(gòu)建
在團隊生產(chǎn)的條件下，產(chǎn)出能否實現(xiàn)團隊目標(biāo)最終取決于團隊及其成員能夠獲得的報酬，責(zé)任與收入應(yīng)該緊密聯(lián)系。
5。五種團隊功能障礙
(1)缺乏信任
信任是高效團結(jié)團隊的核心 斯蒂芬·P·羅賓斯提出了以下培養(yǎng)信任的方法:
1。表明你在為自己和他人的利益而工作。
2。成為團隊的一員，用語言和行動支持你的工作團隊
3。做弗蘭克·[。公平點，[。陳述你的感受
6。表明你知道你的決策的基本價值是一致的。
7。保密
8。展示你的才華
(2)害怕沖突
一個良好持久的合作關(guān)系需要積極的沖突和爭論才能向前發(fā)展 然而，不幸的是，沖突在許多情況下被視為禁忌，尤其是在工作中。 你的職位越高，你就越會發(fā)現(xiàn)你的同事花費大量的時間和精力試圖避免企業(yè)團隊所必需的激烈爭論。 當(dāng)團隊成員沒有親自表達不同意見時，他們會在背后進行人身攻擊。 這比任何爭吵對團隊都更有害。 如果一個團隊愿意有積極有益的論點，第一步是承認(rèn)論點是有益的。 在承認(rèn)辯論的熱情之后，我們可以通過挖掘辯論的主題并實時提醒來鼓勵和促進積極的辯論。
(3)缺乏投入
投入可以通過統(tǒng)一口徑、設(shè)定期限、分析意外和不利情況以及低風(fēng)險激進方法來實現(xiàn)。
(4)逃避責(zé)任
公布工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，定期進行簡短的結(jié)果評審和團隊獎勵是一種有效的方法。
(5)忽略結(jié)果
團隊如何確保其成員關(guān)注集體結(jié)果？通過明確界定集體工作成果，有可能獎勵為小組成就做出貢獻的成員。
結(jié)束語
系統(tǒng)地對企業(yè)團隊建設(shè)中存在的問題進行了理論分析，全面闡述了企業(yè)團隊建設(shè)的現(xiàn)狀和問題，提出了解決團隊建設(shè)問題和如何建立高效團隊的策略。
在本研究中，作者對團隊建設(shè)中存在的問題進行了全面的分析。然而，由于數(shù)據(jù)收集和自身知識水平有限，本研究的深度不足以形成對團隊建設(shè)中存在問題的系統(tǒng)認(rèn)識，需要在實踐領(lǐng)域進一步總結(jié)和歸納。
為了克服本文的缺陷，我將盡最大努力提高自己的文化水平，廣泛收集數(shù)據(jù)，繼續(xù)致力于改進本文的研究，追尋最先進、最前沿的理論成果。我在這里提供一些有價值的建議。
本文的主題具有很好的實用性和前沿性。它不僅豐富了人力資源理論，也為日益競爭的未來企業(yè)團隊建設(shè)的創(chuàng)新實踐提供了理論指導(dǎo)和支持。