2 安踏公司員工培訓(xùn)現(xiàn)狀及問題分析
2.1 安踏公司概況
2.1.1 安踏公司成立發(fā)展及經(jīng)營現(xiàn)狀
安踏公司是一家中外合資的綜合體育用品集團(tuán)有限公司，由安踏(福建)鞋業(yè)有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏(香港)國際投資公司和安踏鞋業(yè)總廠等組成。主要從事設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造和行銷安踏品牌運(yùn)動鞋、服裝及配飾。
1994年，在福建晉江的一家制鞋作坊門口第一次掛上了安踏的標(biāo)志。
2001年，安踏率先在國內(nèi)建立體育用品專賣體系，完成了從生產(chǎn)單一產(chǎn)品到綜合性體育用品品牌運(yùn)營的過渡。在國內(nèi)建立了最完備的，覆蓋一、二、三線的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，并開始跨向運(yùn)動服、配件等服飾系列產(chǎn)品領(lǐng)域。
2004年，安踏公司全面實(shí)施海外推廣戰(zhàn)略，相繼在新加坡、希臘等國家和地區(qū)開辦了安踏專賣店，銷售成績相當(dāng)喜人，同時又在匈牙利展開安踏業(yè)務(wù)；在捷克、烏克蘭建立了緊密的合作伙伴關(guān)系，并以此為窗口，全面拓展歐洲市場。
2005年，安踏率先在國內(nèi)成立了體育用品行業(yè)的第一家“運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”，致力于運(yùn)動力學(xué)的研究，旨在提高中國運(yùn)動員的表現(xiàn)，推動中國體育事業(yè)的發(fā)展。
2008年，安踏打出新的口號是——“keep moving… 永不止步”，這句國際化的口號將成為安踏的一個全新的里程碑，從積極支持中國體育各大賽事開始，走與中國體育事業(yè)共同發(fā)展的道路，安踏都在加強(qiáng)體育營銷的投入力度。
中國商業(yè)聯(lián)合會、中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：安踏運(yùn)動鞋2001年——2006年連續(xù)六年運(yùn)動鞋市場綜合占有率在全國同類產(chǎn)品中榮列第一?，F(xiàn)在的安踏是一個集“中國馳名商標(biāo)”、“中國名牌產(chǎn)品”、“中國免檢產(chǎn)品”等榮譽(yù)于一身的國內(nèi)著名品牌。
2.1.2 安踏公司的組織架構(gòu)
安踏公司管理結(jié)構(gòu)為職能制組織結(jié)構(gòu)，公司對所屬單位分別實(shí)行母子公司制和總分公司制兩種管理模式。公司本部是國內(nèi)外市場開發(fā)和經(jīng)營的主體、是重大決定的決策者和重大經(jīng)濟(jì)活動的管理者，負(fù)有戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營決策、市場開發(fā)、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)控制、人力資源開發(fā)、信息管理等管理職責(zé)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置為：公司機(jī)關(guān)本部有職能管理部門17個；按職能性質(zhì)劃分為四個板塊：供應(yīng)鏈體系、職能體系、商品品牌體系、銷售體系。具體見圖2-1
圖2-1? 安踏公司組織構(gòu)架
2.1.3 員工隊(duì)伍總量及隊(duì)伍結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀
截止2009年3月，安踏(中國)有限公司現(xiàn)有員工9870人，按崗位分類，經(jīng)營管理崗位人員2957人，其中分為高級管理層，中級管理層和基層管理層；技術(shù)崗位人員6629人，其他人員284人(包括保安、后勤等人員)。如圖2-2所示
圖 2-2 安踏公司員工構(gòu)成比例
從員工來源上，安踏公司經(jīng)營管理崗位的員工來源主要有畢業(yè)生、鞋業(yè)同業(yè)以及其他優(yōu)秀管理人才三部分組成。員工及后勤人員主要是來自農(nóng)村的務(wù)工者以及同業(yè)的一線員工?，F(xiàn)有員工的構(gòu)成也充分反映出員工隊(duì)伍特點(diǎn)：同業(yè)人員為先導(dǎo)、應(yīng)屆畢業(yè)生為新主體，其他來源為補(bǔ)充的隊(duì)伍。
如圖2-3所示：
圖2-3 現(xiàn)有員工結(jié)構(gòu)特點(diǎn)
按學(xué)歷分類，博士研究生9人，碩士研究生96人，大學(xué)本科畢業(yè)生156人，大專畢業(yè)生209人，高中畢業(yè)生3085人，初中畢業(yè)生6315人。現(xiàn)代的鞋業(yè)企業(yè)中整體來說員工的素質(zhì)不是太高。但伴隨校園招聘的本科、研究生隊(duì)伍注入以及員工自身的不斷提高，員工隊(duì)伍整體素質(zhì)逐年提升，已形成管理崗位本科，技術(shù)崗位高中學(xué)歷為主體的隊(duì)伍特點(diǎn)。
如圖2-4所示：
圖2-4安踏公司學(xué)歷構(gòu)成比例
按年齡分類，2006年，安踏(中國)有限公司全體員工平均年齡為30歲，全體任職干部平均年齡36歲。干部員工隊(duì)伍年輕。由于成立時間晚，目前沒有離退休人員。如圖2-5所示：
圖2-5安踏公司人員年齡分布
以上資料來源：根據(jù)安踏公司人力資源部實(shí)際數(shù)據(jù)資料統(tǒng)計(jì)。
通過整理人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，安踏公司的人員結(jié)構(gòu)不是太合理：中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)是技術(shù)或營銷出身，缺乏系統(tǒng)的管理技能，而且學(xué)歷水平偏低；技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、技術(shù)水平偏低，嫻熟工不多，很少有高中水平以上的技術(shù)人員?？傮w上，安踏公司的人力資源管理觀念有所進(jìn)步，但是仍然停留在民營企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展的需要。
2.2 員工培訓(xùn)現(xiàn)狀
目前安踏公司的員工培訓(xùn)與開發(fā)工作由人力資源部負(fù)責(zé)。人力資源部設(shè)培訓(xùn)專員四名，具體負(fù)責(zé)學(xué)歷教育和繼續(xù)教育的管理及員工教育培訓(xùn)計(jì)劃的擬定、編制以及計(jì)劃的實(shí)施，對人力資源部總監(jiān)負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。各廠及有關(guān)部室設(shè)立培訓(xùn)管理員，負(fù)責(zé)本單位或公司有關(guān)專業(yè)技能的培訓(xùn)。下面從培訓(xùn)投入、各類人員培訓(xùn)情況、培訓(xùn)實(shí)施流程方面介紹公司的培訓(xùn)現(xiàn)狀。
2.2.1 公司培訓(xùn)投入情況
公司決策層在一定程度上認(rèn)識到培訓(xùn)的戰(zhàn)略地位，他們認(rèn)為培訓(xùn)對于提高各類人員的勝任力進(jìn)而獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要作用。在公司領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注與推動下，公司出臺了培訓(xùn)管理制度，明確了培訓(xùn)的組織機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)計(jì)劃編制與實(shí)施、學(xué)歷教育與繼續(xù)教育的管理及員工教育經(jīng)費(fèi)的提取和使用等。在實(shí)踐中，公司已有計(jì)劃、分層次地開展了一些培訓(xùn)活動，年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)占年工資總額的1.3%。
但公司上下缺乏培訓(xùn)的系統(tǒng)概念，培訓(xùn)活動比較零散、分割，培訓(xùn)的效果及培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化缺乏制度與機(jī)制保障。公司中下層員工普遍對培訓(xùn)認(rèn)識有誤區(qū)，沒有認(rèn)識到培訓(xùn)對于提高自身競爭力及企業(yè)競爭力的重要意義，認(rèn)為培訓(xùn)是救火隊(duì)，對培訓(xùn)缺少參與的積極性與主動性甚至采取應(yīng)差式態(tài)度。因而公司的培訓(xùn)投資回報(bào)不明顯，投入產(chǎn)出效果較差。
2.2.2 公司各類人員培訓(xùn)情況
安踏公司的員工培訓(xùn)按具體對象分主要包括：管理人員培訓(xùn)、技術(shù)人員培訓(xùn)、操作員工培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)。
(1) 管理人員培訓(xùn)
近兩年來，公司舉辦了管理人員培訓(xùn)班，公司中層管理人員全部參加，培訓(xùn)內(nèi)容為工商管理知識。從具體的實(shí)施情況看，公司通過培訓(xùn)，完善了管理干部的知識結(jié)構(gòu)。安踏作為制鞋企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)管理干部沒有學(xué)歷專業(yè)背景，對管理知識接觸甚少。培訓(xùn)后干部們普遍感到對管理的認(rèn)識有了新的提高，對自已的領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)、控制能力更加充滿信心，對自己以往的管理方法與觀念有了批判性認(rèn)識。公司針對高層的專門培訓(xùn)不多，但公司鼓勵高層管理人員攻讀工商管理碩士，目前公司總經(jīng)理級以上已有數(shù)人獲得MBA學(xué)位。
(2) 專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)
專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)以內(nèi)部培訓(xùn)為主。很少外部引用，所以在結(jié)構(gòu)上不是太合理并且缺少創(chuàng)新能力。
(3) 操作員工培訓(xùn)
操作員工培訓(xùn)是在公司內(nèi)部進(jìn)行。為了針對操作員工技術(shù)的培訓(xùn)，公司今年成立了工程部。由公司組織各類技術(shù)骨干為員工講授與工作相關(guān)的設(shè)備常識、安全常識、工作流程，但公司沒有操作員工成長的階梯級生涯通道，操作員工接受培訓(xùn)的動力嚴(yán)重不足。
(4) 新員工培訓(xùn)
公司為剛簽訂的新進(jìn)員工在進(jìn)入工作崗位之前進(jìn)行為期一周的新員工培訓(xùn)。培訓(xùn)在公司內(nèi)部舉行，由公司相關(guān)部門人員負(fù)責(zé)講授。內(nèi)容主要為：安踏的企業(yè)文化、各項(xiàng)規(guī)章制度、產(chǎn)品知識等，然后再分配到各個車間或部門，進(jìn)行相關(guān)的崗位技能培訓(xùn)，此時主要采用“師傅帶徒弟”的方式，培訓(xùn)時間一般為一年，培訓(xùn)期滿后經(jīng)考核合格才能走上工作崗位。其中大學(xué)生除了上面的培訓(xùn)外，還參加由廈門普林頓管理咨詢有限公司組織為期一周的“新人助跑特訓(xùn)營”。
2.3 對安踏公司培訓(xùn)的SWOT分析
所謂SWOT分析，是國際上經(jīng)常使用的一種分析方法，是一種對企業(yè)的優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機(jī)會(Opportunity)和威脅(Threat)的分析，它把所有的內(nèi)部因素(包括公司的優(yōu)勢和劣勢)和外部環(huán)境因素(包括機(jī)會和威脅)都列出來進(jìn)行分析，通過對這些因素的分析，可以了解公司的競爭能力和應(yīng)該采取什么策略。
如圖2-6所示：
| 優(yōu)勢—S分析
1．公司效益好，有實(shí)力為員工提供培訓(xùn) 2．擁有完善的培訓(xùn)設(shè)施 3．擁有先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備 4．擁有一只內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍 5．開發(fā)了一些適合自身的培訓(xùn)課程 6．三方合作后，員工學(xué)習(xí)積極性增強(qiáng) |
劣勢—W分析
1．培訓(xùn)與公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密 2．培訓(xùn)沒有建立在科學(xué)的需求分析基礎(chǔ)上 3．培訓(xùn)與公司人力資源管理聯(lián)系不緊密 4．培訓(xùn)師資選擇、培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)方法不合理 5．主要對基層員工新員工培訓(xùn)，忽視對中高管層培訓(xùn) 6．培訓(xùn)評估機(jī)制不健全 7．培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化環(huán)境缺乏，制約了培訓(xùn)工作的成效 |
| 機(jī)會—O分析
1．鞋業(yè)高速發(fā)展 2．國外先進(jìn)的培訓(xùn)管理理論傳入中國 3．培訓(xùn)/咨詢機(jī)構(gòu)越來越多 4．高校老師進(jìn)入企業(yè)培訓(xùn)市場 5．培訓(xùn)市場日趨規(guī)范、完善 6．培訓(xùn)技術(shù)日趨先進(jìn)，方法越來越豐富 7．企業(yè)之間培訓(xùn)合作在不斷加強(qiáng) |
威脅—T分析
1．國外大公司生產(chǎn)基地進(jìn)入中國，行業(yè)競爭加劇 2．人造皮、PU、鞋黏膠等原材料漲價，制約鞋業(yè)發(fā)展 3．外部培訓(xùn)師資費(fèi)用昂貴 4．外部培訓(xùn)針對性差，缺乏對企業(yè)實(shí)際情況的了解 5．外部培訓(xùn)課程不夠全面，缺乏應(yīng)用技術(shù)、操作技能方面的培訓(xùn) 6．其他企業(yè)挖“墻角”，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流 |
圖2-6 安踏公司培訓(xùn)的SWOT分析
通過SWOT分析，可以看到鞋類市場的快速發(fā)展給安踏公司帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益，從而為員工培訓(xùn)奠定了基礎(chǔ)，培訓(xùn)/咨詢機(jī)構(gòu)的質(zhì)量提升以及培訓(xùn)市場的日趨規(guī)范和完善為安踏員工培訓(xùn)提供了條件，然而培訓(xùn)體系的不健全，沒有一個與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人員發(fā)展計(jì)劃作為培訓(xùn)工作的總體指導(dǎo)，培訓(xùn)工作沒有計(jì)劃性、針對性，培訓(xùn)內(nèi)容的重點(diǎn)存在偏差，內(nèi)容不全面等方面的問題是安踏員工培訓(xùn)的不足，同時國外企業(yè)進(jìn)軍國內(nèi)鞋類市場，原材料的成本提高以及企業(yè)間的相互“挖墻腳”。也嚴(yán)重威脅到了企業(yè)的員工培訓(xùn)。